Cómo debe ser el liderazgo en tiempos de crisis

Publicado 23 de Junio de 2009

El liderazgo en tiempos de crisis no es el mismo (o al menos no debe serlo) que en épocas de bonanza y para ser realmente eficaz debe adecuarse a las necesidades del equipo y del entorno en cada momento. En este sentido, el “liderazgo situacional” (teoría de los americanos Kenneth Blanchard y Paul Hersey) se basa en mantener un equilibrio entre los dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo: comportamiento directivo (definir las funciones y tareas de los subordinados, el tiempo en que deben realizarlas, supervisión del grado de cumplimiento…) y comportamiento de apoyo (desarrollo de las habilidades del equipo, cohesión, apoyo y motivación individual y a nivel de grupo…). En función de cómo utilice el líder estos dos tipos de comportamiento existen cuatro estilos distintos de liderazgo:

1.	Estilo control: se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo (es decir, un elevado nivel de autoritarismo). El líder controla al máximo cada detalle y el nivel de delegación (si lo hay) se reduce a su mínima expresión.
2.	Estilo supervisión: se caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y por el reconocimiento de los avances y mejoras en el rendimiento. El líder explica a los subordinados las decisiones ya tomadas por la alta dirección, dando las directrices de cómo tienen que llevarlas a cabo, en qué plazo y de qué manera.
3.	Estilo asesoramiento: prima un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. El líder toma las decisiones conjuntamente con los colaboradores. Es decir, comparte sus ideas con sus subordinados y se crea un clima de diálogo y de feedback para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta.
4.	Estilo delegación: bajos niveles tanto en el comportamiento directivo como en el de apoyo, ya que el líder delega la toma de decisiones en sus colaboradores y su papel es prácticamente de apoyo o de consulta en caso de que surjan dudas. Los trabajadores tienen un nivel muy alto de autonomía en el ejercicio de sus tareas.

Ningún estilo es bueno o malo en sí mismo, ya que depende de la situación en la que se encuentre tanto la empresa como el departamento. Así, si por ejemplo se trata de poner en marcha un nuevo departamento, lo recomendable es que el líder empiece adoptando el estilo de control para, progresivamente, ir reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la de apoyo y, si las circunstancias lo recomiendan, adoptar finalmente un estilo de asesoramiento o, incluso, de delegación si los miembros del equipo están capacitados para asumir decisiones. Y en épocas de crisis es más aconsejable un estilo de control o de supervisión, ya que se refuerza el papel del líder al tener que tomar decisiones con mayor rapidez, a corto plazo y en un entorno cambiante.

Además, adoptar uno u otro estilo de liderazgo depende también del grado de madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los empleados para desempeñar las tareas encomendadas, asumir responsabilidades y ser capaces de aceptar un grado más o menos elevado de autonomía. Así, a una madurez baja le corresponde un estilo de control y si la madurez es media-baja, un estilo de supervisión. En el otro extremo, si la madurez es muy alta el estilo apropiado será el delegación y si es media-alta el de asesoramiento.