Diseñar e implantar un modelo de éxito que guíe la dirección de recursos humanos en tiempos de crisis no sólo es factible, sino que es una de las mejores armas para sobrevivir y posicionarse de cara al futuro. Éstas son las 12 medidas que debe implantar cualquier empresa que vaya a realizar una reestructuración para salir airosa de la crisis, según el “Libro Blanco de las Mejores prácticas en recursos humanos: directrices para las empresas en época de crisis”, elaborado por el IESE, Creade (compañía del Grupo Adecco) y Sagardoy Abogados:
- Tener en cuenta las habilidades de los empleados y considerar siempre su posible reubicación en la empresa. Un error frecuente de las empresas es despedir a empleados que ya no son necesarios en su función actual, pero que poseen las capacidades y habilidades necesarias en otras áreas del negocio.
- Planificar las fases de la reestructuración. Cada empresa necesita determinar de qué empleados debe prescindir, por qué, cómo y cuándo, diseñando la planificación de todas las fases del proceso que den consistencia y fiabilidad al mismo.
- Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuente. La franqueza y claridad en las comunicaciones que se lleven a cabo acerca de la situación de la empresa y del sector suele ser la mejor herramienta en una situación de reestructuración. Los mensajes que aparezcan en la intranet o que se envíen por correo electrónico a los empleados deben ser claros, transparentes y gozar de credibilidad.
- Comunicar la razón y los porqués de la necesidad y conveniencia de reestructurar la plantilla. La empresa debe transmitir a sus empleados que la reestructuración va a conducir a una mejora en la salud empresarial y va a garantizar la supervivencia de la empresa. Además, debe mostrar una coherencia en su actuación, poniendo de manifiesto su reducción de costes y austeridad en el período siguiente a la reducción de plantilla para que los “supervivientes” no piensen que los trabajadores son el único recorte que se hace.
- Gestionar con coherencia la comunicación externa y la interna. Es un grave error para la empresa que sus empleados conozcan por los medios de comunicación externos la situación de la empresa o las medidas de reestructuración que ésta va a llevar a cabo. Por ello la empresa debe ser muy prudente en sus mensajes a los medios y debe anticiparse la comunicación interna a la externa.
- Actuar rápidamente tras la comunicación del mensaje. Si la organización no actúa rápidamente puede perder la credibilidad de sus empleados y correr el riesgo de tener problemas de retención de personas clave.
- Preparar a los directivos para lo que viene. La organización debe poner un especial cuidado tanto en la necesaria información a los directivos de todos los niveles, como en la formación de los directivos en la gestión del cambio.
- Ayudar y dar soporte a los directivos en la transmisión del mensaje. La alta dirección debe ser consciente de la tremenda dificultad y el enorme grado de estrés que supone la transmisión de mensajes de despido.
- Ayudar a los “supervivientes” en la adaptación al cambio. Proporcionar servicios de outplacement para los trabajadores que se tienen que ir no es sólo importante para éstos, sino que es un factor importante para los que se quedan, ya que perciben un compromiso más allá de la mera indemnización. De esta manera, la empresa está generando sentimientos positivos e incrementando el compromiso por profesionalizar la desvinculación.
- Dirigir la reestructuración de manera coherente con la cultura de la empresa. La reacción de los “supervivientes” es más positiva cuando la reestructuración se lleva a cabo de forma coherente con los valores y cultura organizativos. En momentos de cambio la organización debe mostrar a los supervivientes que su cultura no se ha modificado, y que las actuaciones que están llevando a cabo son consecuencia de un entorno desfavorable o de una pérdida de competitividad que nada tiene que ver con su filosofía respecto a los empleados.
- Redefinir el trabajo que queda. Hay que ayudar a los empleados a gestionar el aumento de carga de trabajo, ya que no siempre las reducciones de plantilla van vinculadas a “menos trabajo” o “mejora de los procesos”. Se debe definir una estrategia clara de cómo dar continuidad al trabajo o funciones que desarrollaban los que van a dejar la compañía para evitar la percepción de desorganización o sobrecarga de trabajo de los que permanecen.
- Aprender de la experiencia. La empresa debe aprender a prevenir. El alto coste humano y financiero de un proceso de reestructuración desgasta a la empresa, que debe aprender de cara al futuro que en tiempos de bonanza no puede empezar a contratar “alegremente”, sino que debe tener una planificación razonable y una contención de costes en otras partidas que es mucho mejor eliminar antes de plantearse el “despido” de una persona.
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